震惊|3个月内离职和2年左右离职的原因,差别也太大了吧!

发表时间:2020-05-08 11:32:09

  员工为什么离职,一直是困扰HR的难题。

  如何降低员工的离职率,必须从研究员工为什么离职开始?


    

  员工离职,特别是老员工的离职,对于大多数情况下实际上是一个双输的格局。

  企业损失了熟悉公司业务和文化的干将,损失了业务传承、新业务机会、客户资源、文化传承、甚至在职员工感受等;

  同时还带来了负面信息传播、业务交接传承、新员工不能胜任的风险,增加了离职、招聘、培训等各种人力成本;

  而对于员工来讲,也不是总能收获更好的结果。他要冒着新工作不能适应、文化不能融合、没有朋友、员工关系不易相处、福利减少、晋升机会需要重新争取等未知的风险。

  只有少数情况是一赢一输的状况(公司希望员工离职或者员工在新公司各方面都有提升),双赢的情况更是少之又少。

  员工离职大多都是忍无可忍的情况下才采取这种双输的激进做法,以换取内心的平衡,那么企业为什么不去好好研究员工为什么离职呢?



  离职并不是员工对公司不满的开始阶段,而是激化阶段。也就是说员工离职之前已经对公司不满已久,他们先是厌倦,然后不快乐、不满意,接着是抱怨,最后抱怨加重忍无可忍;

  这是经过长期的心理斗争才做出的理性判断,而不是一时的头脑发热,他们要权衡利弊,考虑得失,考虑生活所需等各个方面。也正因为如此,做离职前面谈,期望留住员工几乎不能成功。

  我们从不同层级员工离职的原因分析发现,基层员工、中层员工和高层员工离职原因大多数是不同的,光从在职时间长短来讲,员工进公司:

  2周离职,与HR的入职沟通有关;3个月内离职,与不能适应工作和工作内容本身有关;6个月内离职,与直接上级有关;2年左右离职,与企业文化有关;3-5年离职,与晋升空间受限有关;5年以上离职,与厌倦和进步速度不平衡有关。

  其实,每个时间段的里面仍然包罗万象。接下来企管君分别对这6种情况进行具体的分析。

  1、入职两周离职

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  入职两周离职,说明新员工看到的实际状况(包括公司环境、入职培训、接待、待遇、制度等方方面面的第一感受)与预期产生了较大差距。

  我们要做的是:在入职面谈时把实际情况尽可能的讲清楚,不隐瞒也不渲染,让新员工能够客观的认识他的新东家,这样就不会有巨大的心理落差。不要担心即将到手的新人不来了,该走的总是留不住;

  然后把入职的各个环节工作进行系统梳理,包括从招聘到通知入职、报道、入职培训、与用人部门交接等环节,充分考虑到新人的感受和内心需求,进行系统规划和介绍,让新人感受到被尊重、被重视,让他了解他想了解的内容。

  2、入职3个月离职

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  入职3个月离职,主要与工作本身有关。有被动离职,这里只讲主动离职,说明我们的岗位设置、工作职责、任职资格、面试标准方面存在某些问题,需要认真审查是哪方面的原因,以便及时补救,降低在招聘环节的无效劳动。

  3、入职6个月离职

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  入职6个月离职的,多半与直接上级的领导有关。

  即经理效应——他能不能取得卓越成绩最大影响因素来自于他的直接上司。

  人力资源部门要想办法让公司的管理者们接受领导力培训,了解并掌握基本的领导力应具备的素质。

  管理者要了解下级的优势,并让他的优势与岗位职责匹配,为公司发挥最大效用,同时也让员工体现出了他的价值。

  一个优秀的管理者就是一个教练,他有义务和责任发掘潜能和优势,并培养下属,成为下属成功的重要推动力。

     

      同一个部门换一个领导结果可能完全不一样,同样一批员工的表现可能也截然相反,一个可能团队战斗力十足、激情四射,另一个可能会导致抱怨漫天、团队涣散、离职频发。

  直接上级应该是最先了解下属的各种动向和倾向的,他的一句话可能解决问题也能造成矛盾;

  如果没有处理好,队伍士气下降、战斗力下滑,就会进入不良循环。因此在1年期内离职的员工较多的团队,要注意他的直接上级可能出问题了。

  4、2年左右离职

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  2年左右离职,与企业文化有关系。

  一般对企业已经完全了解,各种处事方式、人际关系、人文环境、授权、职业发展等等了解的都很全面;

  甚至包括公司战略、老板的爱好。企业文化好的公司,在招聘环节对应聘者的价值观方面会有全面考察,希望新员工能融入到公司文化中,为文化的持续优化添砖加瓦;

  而企业文化不太好的公司,对应聘者的价值观要求不是太高,往往只是片面考察,希望他们进来能净化和改良文化氛围,但事与愿违:

  ♦第一,他们自身的价值观取向可能就有问题或有缺陷;

       ♦第二,即使他们价值观趋向都是正向的,但一个人的力量无法与长久形成的氛围相匹敌;

      ♦第三,新员工入职,都在努力融入到团队,尽量表现的不那么离群,因此更容易被同化。



  当公司文化与新员工价值观冲突到一定程度,甚至达到临界或突破原则,就会导致关系破裂,离职就在所难免。举个例子:有一家互联网企业经常跟员工宣导,公司的目标是3年内成为一家专业的互联网营销公司,7年内成为一家上市公司,10年内成为一家受人尊敬的公司,而只要跟着公司走过来的人就是公司的功臣,公司会给每一个人一个满意的交代等承诺。

  可还是出现频繁的离职现象,甚至还逐渐波及到半年甚至1个月的员工身上。于是,老板像马云求教。

  马云这样回复他,公司的目标3年内成为一家专业的互联网营销公司,7年内成为一家上市公司,10年内成为一家受人尊敬的公司,这个目标比较空,比较假,不实在。



  员工要问:跟我有什么关系,员工真正关心的是自己的住房、结婚、个人的成长、自己的提升,他对公司的贡献,对社会的贡献是什么,如果这些基本的问题不解决,是很难长时间留住员工。

  同时,把7年内成为一家上市公司,当成一个公司目标是不应该的。上市是一个结果,不是一个目的。

  在中国有太多这样的公司,把上市当成最重要的目标,导致于一旦上不了市,公司就散掉,上市以后又没有想象的好,公司也散掉。

  10年内成为一家受人尊敬的公司,我觉得从第一天起首先要成为一家受员工尊敬的公司,一家受客户尊敬的公司,那自然会成为一家受人尊敬的公司。

  也有人问过我,阿里巴巴的那么多80后90后的员工,你们可以让他们买的起房吗?我说,我不能承诺。

  但是如果说阿里巴巴的80后90后员工在杭州买不起房,在杭州找几家让员工买的起房的公司,我想也不会多,这是我们实实在在要思考的问题。

  并不说所有的80后90后毕业后就应该有房,房子不是靠公司分配、靠国家分配,而是要靠自己的努力,这些努力是不是和公司的方向是一致。



  所以我觉得你们公司的这个目标更像是口号,是口号式的目标,而不是跟员工有关系的目标。员工在公司无非为了两样东西:

  第一,我今天的现金收入,我的工资、奖金是不是让我比较体面,比较满意,但是90%的员工对工资都是不满意的,这是人的本性,对工资满意的人,要么他很厉害,要么他心态特别好。所以虽然不能承诺员工可以买房子,但是要让他们觉得有尊严。

  第二、公司的成长会不会给员工带来成长,公司收入高了,员工会不会因此发生改变,客户会不会因此发生改变。

  如果在公司一年左右离开员工多了,要反思一下自己是不是真的关心这些员工,如果觉得公司做的都很好,很对,那么你要看你招的人对不对。

  假如大部分的员工一年、半年、一个月都离开了,那么十年内受人尊敬的公司也是很空的。

  因此,作为企业,要每日三省吾身,察觉到公司内的不良因素,公司不在大小,都需要良好的工作氛围让员工愉悦。

  5、3-5年离职

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  3-5年离职,与职业发展有关。

  学习不到新知识和技能,薪酬提升空间不大,没有更多高级职位提供,此时员工最好的解决办法就是跳槽。

  但对企业来讲,这个阶段的员工应该价值最大,离职损失较大。



  因此,要根据不同类型员工的需求结构不同,设计合理的职业发展通道;了解员工的心理动态,倾听他们的心声;

  调研职业市场供求关系,主动调整薪酬、职位设计,遇到问题搜公众号企管微资讯,我们的目的是保留员工,其他的政策都可以根据情况灵活调整。

  6、5年以上离职

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  5年以上的员工,忍耐力增强。

  此时离职一方面是职业厌倦导致;我们需要给予他新的职责,多一些创新类工作,来激发他们的积极性。

  另一方面是个人发展与企业发展速度不统一导致。谁发展的慢就成了被淘汰的对象,员工疏于学习、停滞不前,必然让企业逐渐疏远和冷落;

  企业发展太慢,员工的上升空间打不开,对于事业心重的员工看不到新的希望,必然会另谋高就了。

  总的来说,从在职时间长短角度考虑的离职主要原因,具体还要根据实际情况进行判断,才能及时作出调整,把离职率控制在最低,企业的损失也将是最小的。



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