文臣武将|为何99%的HR都不会找高潜人才?

发表时间:2020-05-07 10:23:46

  管理有三大难点:找不到人才、看不出人才、留不住人才

  如果,引进了平庸的人才,则浪费组织资源和精力;放过了出色的人才,会错失团队发展的契机;没留住原本的人才,更会令团队大损元气。

  那么HR该如何去做好人才测评,帮助企业招聘到合适的人才呢?今天企管君为大家分享人才测评的一些基本理念和思路,给大家带来一些理念和工具方面的提升。


  01

如何定义人才?


  近日闹得沸沸扬扬的蒋凡事件已经告一段落。虽然很多人在抨击蒋凡、抨击阿里,可阿里依然是全中国最受职场人欢迎的企业之一。

  除了赢在起跑线上的月入过万,那句“在阿里工作等于去国外留过学”,更是能说明阿里给予人履历的加分权重有多大了。

  什么样的人才能进入阿里?



  看完马爸爸在阿里新员工培训时说的话你就知道了!

  马云:我对人才,就5条要求!

  1、没理想的员工,阿里不欢迎的

  理想就是灯,不标给你实际的路径,只告诉你一个大方向,告诉你那里可能有什么。最后你发现灯到手后,和你想象中大不一样,但回头看看,会发现已经走过了一条路。理想和梦想就是这么盏灯,不能包治百病,但有它就有方向,这就是理想的力量。

  2、但空谈理想的就是扯淡,请拿出你的KPI

  在阿里,KPI文化是很浓重的,别扯什么OKR,什么颠覆式管理工具,在阿里,只看KPI,因为阿里希望所有员工在工作中拿出结果。

  3、员工要有使命驱动,责任心是一个人最基本素质

  使命感,就是你去做某件事情,不是为了钱不是为了名(虽然这样做了之后往往会引来钱和名),而是,你知道自己必须这么做,你是“被选中的人”。

  4、只会抱怨的员工,阿里是一定不要的

  我们喜欢的人,是提意见、有建设性意见、并且有行动的人,我们讨厌那些天天抱怨的人,我们不喜欢这些人,无论在内网、在外网,我们最讨厌那些天天说公司不好,还留在公司里的人。与其浪费口水去喋喋不休,不如努力改变现状。

  因为,只有建设才是KPI的第一生产力。

  5、不是自我驱动的人,在阿里,你混不出来

  阿里人记住,利益一定是自己打下来的,没有人的奖金、没有人的收入是别人给你的,而是凭自己的努力。

  一位好的员工从来都是靠业绩说话,业绩是生产力,是话语权,是一切员工得以在公司生存的根本。

  天下不会免费掉馅饼,想要别人为你pay,你得先拿出自己的成绩出来,而要拿出成绩并不只是领导给你的任务,还有你自我驱动想去实现的事情。

  由此,我们可以看出,马云对人才的要求就五点:有理想、有执行力、有使命感、不抱怨、会自我驱动。

  从整体来讲,人才要符合四大标准:胜任岗位、应对挑战、支撑战略,符合文化。这样的人才才是合适的人才。

  所以,HR在招聘时,需想好人才到底是怎么去配置的?怎么去招聘?怎么去发展?怎么去培养?只有把人才的标准定义好了之后,才能去诊断人,最终使用人才。


  02

如何构建符合公司的人才标准?



  组织文化框架图


  如图显示,横轴是独立的和依赖的,人们在一个组织当中的工作,要么倾向于独立,要么倾向于互相依赖。倾向于独立工作的人,工作比较自主,追求挑战和乐趣;倾向于在依赖环境的,大家则更喜欢互相协作,共同成长。 对待变革的态度,纵轴上端是相对比较灵活的,下端则相对比较稳定的。所以偏向灵活的人,更多关注的是外部市场的变化、技术的变化、消费者需求的变化、竞争焦点的变化等,而偏向稳定的人就比较保守,容易按部就班,追求稳定为主。

  同时,纵轴也表示了一个组织的性格是偏外向,还是偏内向。因此,通过这个工具可把一家组织的文化分成了88种性格特质。这也是企管君见到过的还蛮不错的一个组织文化的框架,颗粒度也还是比较细致的。

  那么,如何构建符合公司的人才标准呢?

  举个例子,以前在一家大型国有企业做过一个项目,这是一家能源与公共资源安全的一个行业。它的一个非常典型的文化特质叫做安全型。凡是追求的是计划和审慎不出差错。同时非常讲究秩序,因为它的价值链条非常的长,所以上下游之间的衔接非常的关键,协作也非常的重要。 因此这家公司的文化特征非常强调业绩导向,凡事都是以KPI为主,所以整体来看,我们把握了一下他的现状的文化,成果型、安全型和秩序型。

  当然,现在的人才标准,一定是面向未来的,所以我们在掌握它的现状文化时,更重要的是掌握它的理想中的文化。



  如图显示,为了支撑公司的战略,为了应对商业环境的挑战,我们需要一些新的文化特征去支撑它。比如说我们经过一些工作坊的探讨之后,会发现,新的文化特征呈现出这三个特点: 商业环境变化越来越快、竞争对手越来越多、技术变化越来越先进。此时企业则需要强调学习及创新。

  经过分析,我们发现理想当中的文化呈现是学习型、成果型性和关怀型。所以说,通过不同的文化,我们需要对领导者提出新的要求。

  也就是说,我们在帮这家公司去找领导者的时候,可能会需要以新的标准去甄别。比如说怎么样去平衡结果与人文关怀,刚才我们说了结果导向很重要,但是大家的互相关怀,关注客户团队内部的协作依然很重要。


  03

怎么样去诊断人才?


  定义人才虽说是非常关键的一步,但这也只是万里长征的第一步,接下来我们需要去诊断人才,怎么去诊断人才呢?



  市面上主流的测评工具非常多,不论是流行的一些工具,比如说色彩性格学、9型人格、MBTI、大五人格类,还有一些Disc之类的。今天给大家介绍一个我自己非常喜欢的工具。

  这里给大家展示一个漏斗效应,这是一家企业在做校招的时候,我们给它定制化的一个漏斗效应,因为人数非常的多,最终我们是要找到10来位的一个一个管理培训生,所以我们会采取一些方式。



  第1步:会做一般能力倾向测试,简单来说,就是认知能力怎么样?聪明不聪明? 第2步:风险因素。因为这家公司的工作压力是很大的,可能会有一些过度焦虑、不安等等,那就会导致出可能会有一些极端的行为事件发生。 第3步:认知和心理风险因素的评价。简单来说就是劣汰。我们采取了线上的标准化的作用,又快又准,中间的劣态,完了之后,哪些人可以再进一步,我们会要适度的收缩。 第4步:6项能力的素质测评。不同岗位可能还需要有一些不同的标准的要求,所以我们把它称为基本的生命力、岗位基本的生命力的评价。那这个也是通过在线测试的方式,岗位基本胜利,我们通过无领导小组讨论的方式来进行的。 经过前4步之后,我们最终会通过面试,也就是择优,最终面试的时间是比较长,人力资源部、业务领导顾问三方都在一起,进行45~60分钟的面试。 整个看下来是一个漏斗效应,就是从大的范围一步步聚焦,最终聚焦到一个小的范围当中来,最终找出来符合公司的人才。

  当然,不同的测评工具或手段,都有它天然的优势和局限性,所以对同一个能力要项的评价,至少采取两种方法,这样测评的结果一致性会更高些。 4怎么样去使用人才?

  定义好人才,不是目的,如何去使用这些人才,才是最终目的。

  那么,我们到底如何去吸引人才、如何去发展人才、在当今的疫情下,如何去做好人才结构的优化,合理使用人才呢?

  给大家举一些比较实际的例子,现在组织有一个新的战略要去海外市场开拓,到底派谁去开拓海外市场?(如何使用人才?)


  这时有人才标准就显得很重要。

  我们可以直接对标,过往有没有过在国内开拓新市场?愿意不愿意去开拓海外市场?对工作地点的移动性是否有意愿?意愿度到底高不高... ... 通过人才标准,我们就能进行人才评价、人才诊断,筛选出最合适的人选。

  因此,企业HR怎么样把人才的工作管理好,就是我们所讲的人才测评。人才测评是人才管理的基本动作和基本抓手,而个人的工作价值观,其实就是如何注重组织当中的人。

      所以,组织要想制胜,首先得学会用最简单的工具求实际的效果。其次是陪伴客户共同成长。



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