文臣武将职场干货|不懂经营的HR,永远只能做最底层的HR!

发表时间:2020-04-29 09:27:16

  前段时间在一个同行群里聊天,一大帮HR都在发牢骚:

  咱们HR真的是拿着卖白菜的钱,操着卖白粉的心啊;

  做HR既要懂专业知识,还要懂业务,那我干嘛不直接去做业务;

  这一行发展太快了,工作三年形势大变,现在想转型不知道该往哪个方向走?

  作为一名HR,想要为企业提供价值,难道光懂专业知识就够了吗?

  今天企管君跟大家分享一个懂经营的行政是如何在转行从事HR的一年间连升两级的故事:(下面我们称她为S)

  S所任职的公司是做餐饮行业的,基层员工较多,开春之后生意很好,老板准备快速扩张出另外两个门店,已经在装修了,于是给她下指令:

  一个月招聘80个员工(基层、中层)。

  面对这个任务,可能大多数HR问了岗位要求后,就开始火急火燎地准备招聘了,因为从时间上看来,还是非常赶的。

  但是S却并不着急,她先是列出了这么几个问题:

  1.这两个门店位置在哪里?客流量预估怎么样?

  2.现有人员可否通过激励的方式来提高效能?

  3.和各个负责人对接,最少需要几个员工才能运转开来

  人才盘点后,发现各门店可以进行人员精简,溢出的员工都去支援新店,不用全部从外面招聘;

  A店位于学院路,临近大学城,预估每天客流量和咱们的主店相当,在人工成本不超过预算的情况下,最少需配置42人;

  而B店所在的位置离主街有将近800米的距离,客流量预计会低于A店,所以可以先配置28个人试营业。

  这样一来,比预算减少了10个人,老板赞不绝口。

  最后确实也正如M分析得那样,A店做的都是学生生意,天天爆满;

  而B店,则相对冷清很多。

  因此,如果你不懂经营,那么你就无法达到这样高度。

  ◆ ◆ ◆

  底层HR的逆袭之路

  1、深入了解和学习业务

  HR为什么要懂业务呢?因为懂业务对HR的工作开展十分重要。首先要强调的是,这不是一种新技能,而是一种思维方式。



  简单说,懂业务就是要转变思维,像老板一样思考。老板的思维是让结果引导过程,为了得到某个结果,他首先会从大局出发,高屋建瓴,分析自己的优势和机会,制定经营战略。而后具体安排战略的落地执行,什么人应该安排在什么位置上。最后,他要考虑的是,我们的组织和流程适不适合已经变化了的战略,适不适合已经调整了的组织。

  对此任正非说:“必须要持续学习,不断洞察业务变化、持续提升专业能力,公司不存在只做管理、不作战的主管。”、“我希望总干部部和人力资源部认真反思,带动整个人力资源团队与人员,深入业务,好好研究,搞明白。”

  2、懂业务的HR是如何工作的?

  懂业务简单说就要要懂老板。所以懂业务的HR开展工作的核心就是“老板”。老板不仅指的是公司的龙头老大,更是HR们所需要服务的所有对象。

  所以工作方式分为以下三点:

  看老板怎么说。通过他的会议、报告、文章等等方式去了解他。

  看老板怎么做。一是看他跟谁开会多,二是看他跟谁吃饭多,三是看他和哪些客户接触多。

  要重构需求。有时候老板提出了一个需求,但这并不是他真实的需求,HR需要我们要帮助他从不同的侧面去审视,然后把他的关注点从他提出的解决方案转移到的业务、绩效这些终极目标上来。



  搞懂了“老板“的需求之后,要选择那些能够对业务需求、业务成果产生直接影响的项目。是修改薪酬方式,还是在增加培训机会?是修改招聘流程,还是改善工作环境?要从何能够促进业务增长、创造业绩、提高效率的角度出发,去制定战略计划。



  战略制定完了之后就没事了么?HR的工作远没有结束,做HR最重要的,是你还需要去找到能够撬动战略的支点的人才。



  比如腾讯靠技术驱动,技术人才最重要,金融公司靠风险驱动,风控人员最重要。HR需要找到那些关键的人才,找到那些适合做业务,能出单的新员工,从而使得你制定的战略更为有效,业务增长更为高速。

  3、如何成为懂业务的HR?

  1、用业务的知识和实践去培养你的业务感觉

  HR学业务学什么?可以学一些行业的知识,学一点专业,包括参加一些他们的会议等等。但这些都是培养感觉,HR并不需要把专业学透,需要的是HR要用业务部门的逻辑去跟人交流。

  谈质量管理,用PBCA的逻辑,谈任务的时候,用鱼骨图,甘特图等业务部门常用的,谈规划,用swot分析等等,这些工具会说话,这是共同的语言,这样HR就能跟专业的人搭上线,你要能跟上他的逻辑,他能听得懂,沟通才会有效率。



  2、把人力资源的数据和业务结果链接起来

  HR要经常把人力资源的数据和我们的业务成果关联起来,通过这种方式来训练我们的业务导向的思维,或者是老板的思维方式。什么意思呢?

  举个例子,比如说招聘这个事,从HR角度怎么看,无非是招聘的数量、招聘完成率、招聘质量、招聘成本,花了多少钱,到岗多长时间,空岗的多少等等。但从业务的角度看,人家一定看你招聘的人给我贡献了多少业绩,你招聘了几个改变业务的牛人。


  所以大家要经常问自己几个问题:

  第一个问题,业务最看重的结果有哪些?

  第二个问题,哪些结果和HR的工作有关系?

  第三个问题,有多大关系,如何量化?

  3、深扒价值链,对核心环节持续施加影响

  HR要深挖自己以及公司的价值链,你要想驱动业务成长,你就要懂得业务到底怎么成长。



  人力资源的价值链,就是要关注价值创造、价值评价,以及价值分配。

  行业的价值链,就是要明白这个行业的趋势和规律是什么,行业的上下游产业链是什么。

  运营的价值链,首先说要知道客户的需求是什么,定位是什么,其实是内部每个职能部门都创造了什么价值,他们之间相互是怎么样协同合作的,这个产品从设计、研发一直到生产、销售、交付等等,各个部门的贡献点在哪儿。

  只有搞清楚了,那些创造核心价值的点,才能知道这些点是哪些关键的岗位支撑的,配备了哪些关键的人才。之后的资源要向这个倾斜,这是HR支持公司业务成长或驱动公司业务成长的一个正确的姿势之一。

  要成为一个有逼格,成功的HR,这很不容易!小伙伴们都加油吧!

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